消費者需求理論(Consumer Demand Theory）

      消費者需求理論的概述

  消費者需求理論是 西方經濟學 理論中的一個重要內容。我國的 市場 由 賣方市場 轉變為 買方市場 以后， 研究消費者需求理論，對于指導 企業 的 生產 和 經營 有著十分重要的意義。

  需求就是指 消費者 具有 貨幣 支付能力 的實際 需要 。具體包括兩個方面的內容：一是消費者的實際需要。二是消費者愿意支付并有 能力 支付的貨幣數量。前者取決于消費者實際需要的 商品 的 價格 (P) 和替代商品的價格(P )。后者取決于消費者的實際收入水平(I)和消費者的支付心理(E)。于是， 消費者需求可以用函數模型表示為：

  Q =f(P、P 、I、E)

  根據函數模型， 可以得出以下結論：

  1.消費者需求由消費者的實際需要決定。

  2.消費者 需求量 總是受 消費者收入 水平的限制。做為理性的消費者總是希望用較少的錢去獲得盡可能多的商品。因此，商品的價格與需求量呈反比例關系。

  3.消費者的收入增加，有利于 消費 支出 的增加。但是理性的消費者絕不會愿意用更多的錢去購賣與過去完全同質的商品。因此，只有提高商品的檔次，才能滿足收入增加后的消費者的實際需要。

  4. 只要有替代商品存在，相互替代的商品的價格由商品的差異決定.

      消費者需求理論的應用

      消費者需求理論在零售企業的應用

   (一)為誰經營

  面對這一問題，幾乎所有的經營者都會回答：消費者。那么，我們一起來認識消費者。

  1.消費者的實際需要。假設以城鎮居民為例，消費者有100元錢的話，那么他們可能將48元用于 食品 ，13.5元用于衣著，7.4元用于居住，4.7元用于交通通訊，3.1元用于醫療，9.3元用于文教，12.6元用于其它。 零售 企業是否可以看一看自己所經營的商品是否符合消費者的實際需要呢?

  2. 消費者的收入水平。如果以1997年的人均收入與1980年的人均收入相比， 1997年無論是城鎮居民，還是農村居民的人均收入幾乎都是1980年的12倍，但是以此相對來說，我國的商品檔次是否也上了十個臺階呢?以服裝為例，從1980年到1990年的十年中，無論是服裝的面料、款式、顏色等各個方面都發生了很大的變化，因此我們的 零售企業 也在此期間得到了高速的發展。但是從1990年到1997年的七年里，我國服裝的變化卻很小，而此間，我國 零售業 出現了大面積虧損， 儲蓄存款 卻大幅增漲。這是否意味著，我國商品的檔次已經無法滿足 收入 提高了的消費者的實際需要呢?

  3.消費者的年齡 結構 。從人口的年齡結構來看，我國人口的老齡化程度正逐步擴大。老年人由于其生理特點，實際消費本來就不多，再加上我國傳統 消費習慣 的影響， 惜購現象比較嚴重。但是，對于老年人來說，保健食

   (二)經營什么

  一般說來， 消費者需要 什么，企業就經營什么。但是，多年來企業的經營并不是這樣。

  1.食品經營嚴重不足。1997年我國 城市 居民的食品消費比例為46.9% ， 而批發零售貿易業食品的批發額僅占 批發 總額的24.8% ，食品零售額僅占總零售額的25.6% 。有人認為這是由于食品 經營利潤 低造成的。但是我認為并不是這個原因。昆明市紅聯 百貨商場 1997年開業后最高一天 營業額 高達800萬元， 最低一天的營業額也有200萬元，經營的主要是食品。 沃爾瑪 昆明 加盟店 經營面積大約4000M ，其中約有2000M 經營食品，今年春節期間每天的營業額平均在1000萬元左右。由此可見我國大中型 批發零售貿易業 的食品經營無論是數量、品種、檔次等多 方面，都不能滿足消費者的實際需要。

  2.服裝經營過度， 經營成本 太高 1997年我國眼裝的需求占 消費需求 的比例城鎮為12.4% ，農村為6.7% 。而服裝批發額占總批發額的7.8% ，服裝零售額占總零售額的14% 。有人認為這是因為服裝的經營利潤高。以昆明百貨大樓為例，經營面積約10000M ，其中3500m。用于經營服裝，幾乎占了總經營面積的35% 。用這樣巨大的 成本 去換取我國實際人均 需求 還不足10% 的 利潤 的這種做法，最終還是損害了消費者的根本利益，讓消費者為獲取服裝付出了超過其應付成本的代價，這對于理性的消費者來說是根本不可能 接受 的。

  除了以上兩種商品外，其它商品的經營也存在各種不同的問題.正因如此，1995年以來，國有零售企業開始出現犬面積虧損，1997年達到88% 。這除了以我國 經濟體制 改革中的一些客觀因素和歷史原因有關，難道以我們經營的商品不能滿足消費者的實際需要這一因素無關嗎?所以，要使 消費者滿意 ，就必須按消費者的實際需要來經營。只有心中真正裝著消費者，消費者才會通過自身的消費來促進零售業的發展。

   (三)怎樣經營

   1.轉變 經營觀念 ，切實為消費者服務。

  第一，食品消費依然是今后相當長一段時間內的消費主流。近年來，雖然我國的 恩格爾系數 正逐年下降， 但仍然占我國 消費品 零售總額的40% 一50% ，這一比例是其它任何一種商品無法比擬的。零售業應進一步擴大食品的經營數量、種類，如果大型零售企業經營食品的數量、品種等不能達到一定的程度和規模，那么就等于放棄了40% 一50%的消費，這種情況下，無論零售業怎樣經營其它的商品，要想獲得高額的利潤就已經不大可能。同時.隨著我國消費者收入的不斷提高，從業人數的增加和生活節奏的加快，粗級 加工 食品已經很難滿足消費者的實際需要了，方便食品、精加工食品越來越受到消費者的歡迎。因此零售業的經營者一定要根據自身所擁有的顧客群的特點確定經營食品的數鏘、品種，規模和檔次，以此吸引消費者，形成穩定的顧客群，通過食品的消費推動其它商品的消費，從而獲得盡可能多的經營利潤。

  第二，對于同質商品而言價格越低越受消費者歡迎。現在的市場是一個開放的市場。對于同一地區的消費者來說，對該地區同類商品的 信息 (商品的 質量 和價格)是十分了解的，他絕不愿意用高價去購買同質商品。因此零售業的經營者一定要設法降低經營成本，才可能獲得相應的利潤。

  第三，特色是最重要的利潤源泉。消費者所以愿意用不同的價格去購買可以相互替代的商品，是因為替代商品之間存在一定的差異。為此，許多產家利用 廣告 和各種 促銷 手段的目的，就是為了讓消費者承認這種差別并愿意付出相對高的價格。對于 零售經營者 來說，同樣可以利用這種 差別優勢 ，來獲取高額利潤 這種差別優勢，實際上也就是我們所說的“特色”。零售業的特色包括：商品特色， 服務 特色， 企業形象 特點，信息便利的特色，滿足個性化特色.體現智能化 管理 特色等多個方面。但是，目前我國零售業無論經營的商品、商場布置、服務形式等方面都十分相似。有人認為，這是因為在社會生產領域無 專利 可言，一旦某種 營銷 方式被消費者認同，很快就會被零售經營者們廣泛采用。事實上，每個零售企業所擁有的消費者不同，消費習慣和消費特點都各不相同，只要零售企業經營者們善于發現，勇于創造，就一定能創造出自身的經營特色，以獲取持久的經營利潤。

   2.降低經營成本，實現雙贏目標

  經營者總是希望獲得盡可能多的經營利潤。消費者總是希望用盡可能少的支出獲得稱心如意的商品。要使兩者的利益在市場上得到統一，實現雙贏目標，主要的方案就是降低經營成本。常見的做法有：

  第一，實現規模經營，最大限度的降低 固定成本 和 采購成本 。固定成本一經形成，在一定時間內就難以改變。只有實現規模經營，分攤到每個經營商品上的固定成本才可能最小。同時實現規模經營才可能享受大批量進貨的 折扣 和 折讓 ，使每件商品的采購成本降到最小。這樣商品的成本才可能達到最低限度，企業也才可能用一個盡可能合理的價格去贏得消費者，從而實現規模經營的良性循環。實現規模化經營其中以建立 連鎖 后又可以享受批量進貨的優惠和統一廣告的好處，從而形成真正意義上的降低經營成本，實現規模經營。其次， 應該 適當開展 網上貿易 ， 利用 網絡技術 擴大銷額范圍，增加 銷售收入

  第二，建立高速信息通道，降低 流通費用 。流通費用是零售業經營成本的又一組成部分。過去由于信息交流不暢，比如，產家給予的 購貨折扣 ，并沒有落實在購進商品的成本上，而且出現了“窮廟富方丈”的不良現象。同時由于 信息傳遞 速度太慢，對消費者喜愛的商品不能得到及時的補充，本可以獲得的利潤卻散失了。這些因素導致了 消費成本 的上升，最終損害了消費者的利益。解決這些問題的根本辦法，就是利用現代 信息技術 ，建立零售信息網絡，從 POS系統 起步，逐步向 EOS系統 ， VAN 系統 ，EDL系統，QR( 快速反應系統 )及 ECR (有效適應消費者)系統發展，在產商、消費者和零售業之間形成快速 溝通渠道 ，減少中間環節，提高 資金 的時l司價值，最大限度的降低 流通成本 ， 讓利于消費者

   3.重視品牌價值，創造名店效應

   品牌 是一種 無形資產 ，其價值難以估計。我國國有零售企業經過建國五十多年的發展，在消費者心中具有較高的聲譽， 已經形成了一定的 品牌價值 ，因此我們要重視這種 價值 ，利用這種價值，在這種價值的基礎上創造企業的名店效應。但是，我們的零售業似乎不太在乎這種價值，以昆明百貨大樓為例，該店建在云南省會城市昆明，在云南省各地區都有一定的聲譽。為了擴大 經營范圍 ，實現規模經營，于1996年建成了“新紀元購物廣場”，雖然它沒有使用“昆明百貨大樓”這個店名，可是當地人及來昆明的游客們仍親切地稱“新紀元” 為“新百大”。之后，“昆明百貨大樓”，又在云南省楚雄州，云南省曲靖市分別建立了兩個 連鎖店 ，取名為“新天地”和“新家園”。然而當地人也親切地把它們稱為“百大 超市 ”。為什么我們的老牌零售店非要丟掉已經形成了的品牌價值，去創造新的品牌呢?為什么我們的老牌零售店非要丟掉現有的基礎去和 外商投資企業 站在同一條起跑線上呢?這種 創新 的代價和成本似乎實在太大了。因此我們的零售企業一定要重視原有的品牌價值，在此基礎上開發自身的經營特色，最大限度的實現零售業的名店效應。